Конфликт при увольнении или увольнение по соглашению сторон

Переговоры с работником: типичные ошибки при увольнении

Преимущества внесудебных способов разрешения споров

Само по себе обращение работника в органы по разрешению трудовых споров - в специальную комиссию, к мировому или федеральному судье - является презумпцией неурегулированности разногласий между работником и работодателем. И это правильно. Однако во многих компаниях система управления персоналом построена таким образом, что возможности для какого-либо урегулирования трудовых конфликтов отсутствуют в принципе. Политика руководства буквально строится на идее провоцировать человека на негативное поведение. В результате дела переходят в суд, и решение вопроса «Как избежать персональной ответственности за незаконное увольнение, депремирование и т. п.?» становится чуть ли не основной задачей HR-отдела.

Между тем издержки судебного разбирательства, как правило, обходятся значительно дороже процедуры переговоров. Пользу от переговоров вообще трудно переоценить. Если по каким-то причинам данные переговоры трудно начать работодателю, то сотрудники нашего кадрового центра будут готовы оказать услугу и выступить посредниками в этом вопросе.

Во-первых, они дают возможность разрешить спорный вопрос или расстаться с работником бесконфликтно. А это важно, и не только потому, что война за справедливость в любом случае потребует определенных ресурсов.

Во-вторых, результатом переговоров могут быть неформальные договоренности. Например, возможность доработать до определенной даты в обмен на увольнение «по собственному желанию». Иногда человеку более всего нужно как раз то, что работодателю выполнить совсем несложно - хорошая характеристика, право закончить обучение, отгулять отпуск и т. п. Напротив, оказавшись в суде, вы не заключите соглашение, которое не вполне соответствует нормам трудового законодательства, а измотанный судебными тяжбами бывший сотрудник уже куда менее охотно пойдет на компромисс.

В-третьих, стремясь разрешить конфликт тет-а-тет, переговорщики самостоятельно определяют регламент общения (приступить к переговорам после отпуска, командировки, семинара и т. п.). Судебный же регламент более строг, причем у компании значительно меньше возможностей управлять сроками, нежели у работника.

В-четвертых, достигнутые на переговорах договоренности практически всегда выполняются. В большинстве случаев работники также готовы принять на себя обязательства по конфиденциальности условий соглашения и выполнить их. Как правило, подписание соглашения между сторонами означает окончание конфликта и его разрешение. Таким образом, достигнутый результат является прогнозируемым, однозначным и окончательным. О судебном процессе это можно сказать лишь спустя год, а иногда и годы. А уж если трудовой спор разразился из-за незаконного увольнения и работодатель проиграл суд, то, выплатив солидную компенсацию за все время вынужденного прогула, должен решать проблему заново - когда восстановленный работник выйдет на работу.

В-пятых, договоренности без судов производят хорошее впечатление на трудовой коллектив. Любой конфликт притягивает внимание сослуживцев: люди пристально наблюдают за поведением руководства, представляя себя на месте коллеги. Возможность разрешить неприятный инцидент путем переговоров - привлекательное качество работодателя в глазах всех участников рынка труда.

Наконец, в-шестых, даже если стороны не придут к консенсусу, в совместном обсуждении они смогут лучше понять позицию другу друга, а компания - также провести анализ ситуации в целях предотвращения аналогичных проблем.

Ошибки переговорщиков

Бывает, работодатель признает привлекательность переговорного процесса, однако «договаривается» так, что только усугубляет конфликт. Действия некоторых HR-ов порой «тянут» на отдельный иск. Становится понятно: уволить работника без солидной компенсации просто невозможно; компания расплачивается не столько за правовые ошибки, сколько за неумелость кадровых служб в досудебном разрешении разногласий.

Рассмотрим типичные ошибки на примере переговоров об увольнении.

Многие HR-менеджеры подвержены мифу о том, что, желая расстаться с работником, следует действовать агрессивно, жестко. Мол, в противном случае увольняемый будет выдвигать необоснованные требования, начнет манипулировать, пустит в ход шантаж. Стремясь не столько договориться, сколько показать, кто главнее, кадровики сами используют манипулятивные техники, в результате переговоры заходят в тупик, и если и возобновляются, то лишь в зале суда. Как так? Да очень просто. Новость об увольнении или даже разговор на эту тему для любого человека, в том числе для того, кто догадывается о грядущем событии, является стрессом. Допустим, «насев» на бедолагу, поначалу вы добьетесь желаемого эффекта - весьма вероятно, ошарашенный работник не станет возражать. Однако кто гарантирует, что, спохватившись, он не нанесет ответный удар? И что бы это ни было - иск, сбор компромата на компанию для дальнейшей передачи в СМИ, - вряд ли такое завершение переговоров можно считать успешным.

Другая распространенная ошибка - всевозможные «PR-проекты» по «выдавливанию» работника. Настоятельно рекомендую: не стремитесь запугивать сотрудника, который не соглашается на условия руководства, не угрожайте испортить его профессиональную репутацию. Такое поведение прежде всего изрядно подпортит ВАШУ профессиональную репутацию. Да и конфликт лишь нарастает - кредит доверия к вам исчерпан, возможностей для мирного расставания становится все меньше. Пожалуй, в такой ситуации остается один выход: заменить переговорщика и предложить увольняемому более солидную компенсацию. Стало быть, менеджер по персоналу и компания в целом снова оказываются в проигрыше.

К сожалению, на переговорах стороны подстерегает опасность погрязнуть во взаимных оскорблениях и начинать припоминать обиды. Работодатели перечисляют все поблажки, которые делались когда-либо в адрес работника, параллельно указывая на плохо выполненные задания и т.п. Зачем? Переговоры нужны, чтобы абстрагироваться от «выявления истины» и попытаться найти компромисс.

Семь правил для кадровика

Как вести переговоры об увольнении, чтобы не приходилось потом расплачиваться за некорректные действия компании?

1. При любых обстоятельствах, даже если речь идет об увольнении за виновные действия,

держитесь с работником тактично. Ваша задача - не усилить неприязнь к работнику со стороны руководства, а создать условия для разрешения конфликта. Некорректное отношение может выражаться не только в недоброжелательном обращении. Например, людей раздражает, когда они последними узнают о том, что руководство намерено с ними расстаться.

Если слух исходит от кадровика - хуже вдвойне.

«Значит, - думает человек, - по отношению ко мне уже решили не соблюдать никаких деловых приличий. Может и мне пора освободиться от соблюдения этических норм?»

2. Не провоцируйте работника на негативное поведение, не создавайте напряженный фон. Не стоит в период переговоров давать сотруднику невыполнимые задания, отключать его компьютер, преграждать доступ в Интернет, ежедневно требовать объяснительные записки за пятиминутные опоздания и т. п. Этим вы не добьетесь от человека «сговорчивости», а лишь озлобите его. Подобные действия зачастую провоцируют увольняемого на создание «противовеса» - сбор компромата на компанию, распространение нелицеприятных историй среди членов трудового коллектива и в Интернете о некорректном поведении кадровых служб или руководства.

3. Начните переговоры тет-а-тет. Вопрос о составе команды переговорщиков возникает довольно часто. Мой совет: не следует сразу идти на одного с целой артиллерией. Уж больно это похоже на использование «запрещенных приемов» (все понимают, что одному человеку разговаривать с группой людей значительно сложнее), к тому же так вы демонстрируете неуверенность в себе.

Наиболее грамотным подходом является привлечение специалистов к участию в переговорах по мере необходимости. Например, возникает вопрос о неправильном расчете

заработной платы или о компенсации за неиспользованный отпуск, и вот здесь вполне разумно пригласить соответствующего сотрудника бухгалтерии или попросить его представить расчет.

4. Подготовьте своего шефа к переговорам.

Все решения, все компромиссы не должны быть экспромтом, их необходимо заранее обсудить. Иначе споры по существенным вопросам могут возникнуть непосредственно на переговорах, что вряд ли усилит позицию работодателя. Кроме того, разногласия в команде работодателя могут навести работника на мысль, что достигнутое на переговорах решение может быть не исполнено.

5. Не упорствуйте в тех вещах, в которых легко уступить. Речь идет прежде всего о нематериальных благах, о которых просит работник: рекомендация, свободный график

и возможность искать параллельно другую работу. Аналогичным образом надо действовать относительно процедур и регламентов. Без особых причин (а их, как правило, не обнаруживается) не следует ограничивать человека в возможности согласовать дату переговоров; в вопросах, выносимых на обсуждение; в использовании помощи представителя. Как правило, доверие и уважение друг к другу не мешают, а помогают найти компромисс. Напротив, если вы авторитарно назначите дату переговоров как единственный шанс для работника выразить свое мнение и запретите ему приводить с собой кого-либо, то, скорее всего, он будет более подозрителен и менее уступчив. Проявив неоправданную жесткость, вы лишь продемонстрируете свою слабость и неуверенность, а в итоге можете выиграть в мелочах и проиграть в главном.

6. Рассуждайте в логике выгоды, которая измеряется не столько экономическими показателями, сколько интересами компании. Не забывайте, что за увольнением, а тем более конфликтным увольнением, наблюдают все сотрудники. И кто сегодня считается лояльным, может сделать из чужого трудового конфликта собственные выводы и завтра начнет искать работу.

7. Старайтесь держать нейтралитет. Ни в коем случае не давайте никаких обещаний ни работнику, ни работодателю. Не берите ответственность за результат переговоров, не позволяйте руководителю переложить на вас вину за его собственные ошибки или нелояльность работника. Принудительно заставить людей, которые не готовы идти на компромисс, договориться - невыполнимая миссия. Ваша задача - всего лишь создать благоприятные условия для мирного разрешения конфликта, а уж воспользуются ли ими стороны - другой вопрос.

Фиксируем результат

Огромное значение имеет фиксация достигнутых на переговорах договоренностей. Как правило, речь идет об увольнении сотрудника по соглашению сторон (ст. 78 ТК РФ). Важно включить в соглашение  (здесь можно познакомиться с простой формой на нашем сайте) условия, по которым его пункты являются окончательными. Например, если в сумму «отступных» включена компенсация за неиспользованный отпуск либо другие выплаты, на которые работник в любом случае имел бы право, обязательно оговорите в документе эти нюансы.

Не забудьте также о том, что при выплате сумм, в отношении которых работодатель является налоговым агентом, необходимо указать, что работнику на руки выдаются указанные суммы с удержанием предусмотренных законодательством налогов.

Руководство компании при заключении соглашений с работниками часто настаивает на их конфиденциальности. В этом случае подобное условие также необходимо включить в текст соглашения.

В процессе возникшего судебного спора с работником соглашение необходимо оформлять в соответствии с требованиями гражданского процессуального законодательства. Нужно подготовить проект «мирового соглашения», подписать его с работником и представить на утверждение суду, рассматривающему спор. Мировое соглашение будет действовать только после вступления в законную силу определения суда о его утверждении, в соответствии с которым одновременно и прекращается производство по делу (ст. 173 ГПК РФ).

Около 90 % трудовых споров, завершившихся в пользу работника, работодатель мог бы урегулировать до суда, избежав судебных расходов и значительно сократив материальные выплаты.

Переговоры как корпоративная политика

Для того чтобы переговоры стали в компании обычной практикой, имеет смысл зафиксировать процедуру их проведения в локальных актах. Крупные компании прописывают переговорные процедуры и их регламент в корпоративных кодексах, положениях, а иногда в типовом трудовом договоре с работниками. Последний вариант особенно эффективен, поскольку дает работнику представление о порядке урегулирования разногласий. Локальные акты крупных компаний также предусматривают обычный размер компенсации сотрудникам при увольнении.

Подобная практика способствует внедрению политики бесконфликтных увольнений. Понимая стандартные условия расставания, люди, как правило, могут прогнозировать свои отношения с работодателем. Обычно в таких организациях судебные споры либо полностью отсутствуют, либо случаются крайне редко, что, безусловно, повышает мотивацию всех членов трудового коллектива.

Важно

Согласно статье 381 ТК РФ индивидуальным трудовым спором считаются все неурегулированные разногласия между работником и работодателем.

Многие фирмы применяют в своей практике как обязательную стадию увольнения с любым сотрудником так называемое «выходное интервью». Бывает, после переговоров выясняется, что конфликт как таковой и вовсе отсутствует - просто работник и работодатель не поняли друг друга. Известны истории, когда после «выходного интервью» работник возвращался к исполнению своих обязанностей.

Галина Енютина,

юрист Центра социально-трудовых прав, г. Москва

По материалам сайта Kadrоvik.ru/






← предыдущая статья   архив статей   следующая статья →

© 2006—2016 Национальный кадровый центр
Поиск и подбор персонала, рекрутинг