Важность делегирования полномочий для полноценной адаптации
После приема на работу нового сотрудника на руководящую должность, большинство руководителей сталкиваются с вопросом: когда уже пора полностью доверять новому линейному руководителю и постепенно делегируют новичку новые объемы полномочий. Как определить сроки границы в вопросах делегирования?
Мы считаем, что в зависимости от сложности работы для самого первого руководителя приемлемо будет отдать все запланированные полномочия в границах испытательного срока - от 3-х до 6-ти месяцев. Оценка успешности работника в это время подтвердит обоснованность решения о выборе этого кандидата.
Многие кандидаты на руководящую должность рассчитывают на определенную свободу действий, без которой сам процесс может стать бессмысленным и неудовлетворяющим обе стороны.
При делегировании сразу определите границы объема полномочий и уровень вашего доверия сотруднику, изложите цели и задачи переданного задания, определите сроки его выполнения и виды контроля. Вид контроля зависит от сложности заданий или их количества.
Для ведения контроля можно использовать:
• письменные отчеты;
• специальное программное обеспечение для ведения проекта;
• шаблонные отчеты, доступные на сетевом диске.
• продолжите снабжать подчиненного необходимой, но доступной только вам, информацией, которая может иметь значение для выполнения задания;
• будете советовать и направлять, только если вас просят;
• сосредоточитесь на результатах, а не на методе их достижения;
• определите для подчиненного, в каких случаях он может прибегать к вашей помощи (например, неожиданные проблемы, которые ведут к срыву сроков выполнения задания).
Оцените:
• высказанные ранее пожелания сотрудников в плане профессионального роста, которые, возможно, связаны с новым заданием;
• степень занятости подчиненного на момент делегирования;
• потенциал сотрудника (как часто ему будет нужна ваша помощь и есть ли у вас достаточно времени, чтобы ее оказывать);
• как долго сотрудник работает на предприятии («новичкам» необходимо время для адаптации);
• количество заданий, которые до этого были делегированы подчиненному (делегируйте задания разным подчиненным, чтобы избежать обвинений в предпочтении);
• возможность командной работы над заданием (навыки одного из сотрудников дополняют способности и возможности другого).
Бывают ситуации, когда вам приходится пересмотреть возможности того или иного подчиненного успешно завершить дело. В этих случаях сотрудник может выполнить задание с вашей помощью, но это не должно обрести форму обратного делегирования. Ваши действия должны быть примерно следующими:
• предложите дополнительные ресурсы, если это возможно;
• создайте согласованный план действий и расписание для устранения возникших проблем.
• сравните результаты с поставленными задачами;
• обсудите, какие сложности возникли в процессе работы и почему;
• отразите признание его работы не только вами, но и оценку коллег и клиентов;
Приводим показатели недостаточно эффективного делегирования:
1. Руководитель постоянно работает сверхурочно, чтобы выполнить задачи, которые, по его мнению, по силам только ему.
2. Сотрудники часто прерывают работу руководителя просьбами объяснить то или иное задания.
3. Сотрудники спрашивают у руководителя разрешения что-либо предпринять по любым возникающим вопросам.
4. Делегированные задания не завершены вовремя.
5. Сотрудники считают, что у них недостаточно влияния для самостоятельного выполнения порученных заданий.
6. Руководитель пытается предугадать решения подчиненных и заранее их исправляет.
7. Сотрудники считают, что у них недостаточно компетентности для выполнения порученных заданий.
8. Руководитель часто вмешивается в задания, которые делегировал.
9. Сотрудники не хотят брать на себя ответственность за те задания, которые им делегировали.
10. Повышенная текучка персонала.
Суть правильного делегирования заключается в планировании задания и организации рабочего процесса таким образом, чтобы поставленные цели достигались наиболее быстро и качественно. Что же меняется в организации работы, если руководитель грамотно выстраивает процесс делегирования? Повышается уровень доверия и степень коммуникации между руководителем и подчиненным, в коллективе создается ощущение совместного достижения целей в командной работе, повышается продуктивность и экономия расходования человеческих ресурсов.
К сожалению, далеко не каждый руководитель может сам принять такой метода управления, как делегирование.
В этом случае работают следующие стереотипы:
• нет компетентных исполнителей, поэтому приходится все делать самому;
• проще выполнить самому какое-либо задание, чем организовывать, объяснять и следить за выполнением;
• предпочитаю все делать по-своему, а сотрудники сделают не так, как хотелось бы;
• они будут против дополнительной работы.
И всё же на определенном масштабе бизнеса в той или иной форме каждому руководителю приходится с данной задачей сталкиваться и решать её успешно.
Тем более, что почти всегда встают вопросы расширения и подбора персонала на новые управленческие позиции. Если в этом вопросе достижима гармония между личностью руководителя и подчиненного, то это всегда на пользу бизнесу.
← предыдущая статья архив статей следующая статья →
